Onderstaand bericht is verschenen op: zorgvisie.nl

Intern toezicht houden was de afgelopen maanden anders dan anders. Christel Deckers zag het in alle sectoren als toezichthouder bij Reinaerde, de Raphaëlstichting, Marente en Máxima Medisch Centrum.

Digitaal toezicht houden tijdens de coronacrisis

Van medische zorg en ouderenzorg voor iedereen tot onderwijs, begeleiding, verpleging en verzorging voor mensen met verstandelijke of psychische problematiek. De organisaties waar Christel Deckers in de raad van toezicht zit, bieden samen het hele scala. Haar rol verschoof gedurende de crisis richting coach en sparringpartner, vertelt ze. Was dat in alle vier de organisaties hetzelfde? En lag dat alleen aan de situatie of ook aan andere factoren? ‘Hoe je het toezicht met de raad vorm geeft, hangt altijd af van meerdere factoren’, meent Deckers. ‘Hoe lang de leden van de rvt elkaar kennen. Hoeveel vertrouwen er is tussen rvt en rvb. En natuurlijk in welke situatie de organisatie zit.’

Steun

Nu waren alle zorgorganisaties in een uitzonderlijke situatie beland. Deckers: ‘Je vraagt dan niet “wanneer komen de maandcijfers” of “halen jullie je omzet wel”. We hebben als raad van toezicht bloemen gestuurd als blijk van steun aan bestuur en medewerkers. De raad had uiteraard geen toegang meer tot de locaties.’ Het contact met de bestuurders en het onderlinge contact tussen de leden van alle vier de raden van toezicht verliep digitaal en telefonisch. ‘Als de relatie goed is, kan digitaal toezicht lang goed gaan’, vindt zij. ‘Toch heb je het nodig elkaar in levenden lijve te zien om op te laden. Digitaal vergaderen met de cliënten- en verwantenraad ging veelal niet. Met de ondernemingsraden was het moeizaam door de grote groep. Je vervalt dan toch in informeren in plaats van overleggen.’ Toen onlangs de opening van een nieuwe locatie van Reinaerde toch – met gepaste maatregelen – werd gevierd in aanwezigheid van de rvt, waren de leden ‘als kinderen op een schoolreisje zo blij’. ‘Het is ongelooflijk belangrijk om uit eerste hand de reactie op het nieuwe verblijf te horen van medewerkers en cliënten. Voor het eerst weer op locatie samen zijn en zien dat het goed gaat met iedereen, was een enorme opluchting.’

Insteek

Een raad van toezicht hee bepaalde verantwoordelijkheden, die zijn vastgelegd in de zeven principes van de Governancecode Zorg. ‘Dat is allemaal niet zo spannend’, vindt Deckers. De vraag is hoe je vorm en inhoud geeft aan die zeven principes en dat is
maatwerk. Ze steekt het toezicht graag steeds weer net even anders in. Haar ervaring is dat in een open gesprek volgens de Socratische methode alle belangrijke punten wel aan de orde komen. ‘Wij beginnen bij Reinaerde het gesprek met een dilemma voor de rvb.’ En als voorzitter van een auditcommissie is zij geïnteresseerd in het verhaal achter de cijfers.  ‘Ik ga dus niet per kolom afwijkingen in de begroting doornemen en vragen “hoe komt dit?”. Bestuursvoorzitter Remco Bakker van de Raphaëlstichting zei eens heel terecht: “Als we altijd op de begroting zouden uitkomen, hoefden we geen begroting te maken”.’ Bij Reinaerde hee ze voorgesteld bij elkaar in de commissies mee te kijken om van elkaar te leren. ‘Dat is een succes, dus misschien gaan we dat bij de andere raden ook wel zo doen. Maar als dat daar niet past, zouden we er bijvoorbeeld ook voor kunnen kiezen om themagewijs te vergaderen in plaats van in commissies’. Deckers is in mei vorig jaar begonnen bij de rvt van Marente, als vicevoorzitter. De crisis heeft haar vertrouwen in de raad van bestuur alleen maar vergroot. ‘Voorzitter Anneke Asberg hee juist in coronatijd om een kwaliteitsaudit gevraagd. Een opsteker voor de medewerkers, die hun verhaal kwijt konden en extra aandacht kregen.’

Crisisorganisatie

Máxima MC is als ziekenhuis een verhaal apart. ‘Het is minder overspoeld met patiënten dan Bernhoven, maar ligt wel in de brandhaard. Er was een speciale crisisstructuur opgezet voor snelle besluitvorming. Dankzij tweewekelijkse filmpjes waarin je werd bijgepraat door de raad van bestuur, door de hoofden van de verschillende afdelingen en door medewerkers bleven we toch op de hoogte. De filmpjes waren voor alle medewerkers beschikbaar via intranet.’ De saamhorigheid was groot, hoorde Deckers. Een belangrijk signaal voor de rvt was dat de opvang van ic-medewerkers goed was geregeld; er was zelfs opvang voor de opvang.

Balans opmaken

‘We bleven bij alle organisaties als rvt goed aangehaakt’, constateert Deckers. Nu wordt overal de balans opgemaakt. ‘Lessons learned, hoe zitten we erbij, wat is nog haalbaar van de eerder gemaakte afspraken? De plannen worden opnieuw tegen het licht gehouden. Er zijn overal extra kosten gemaakt: voor schoonmaak, nood-ic’s, ontmoetingsplekken, personeel, alternatieve dagbesteding en vervoer. Er is inkomstenderving door leegstand in verpleeghuizen en gesloten lunchrooms en winkeltjes. Hoe ga je alles netjes afrekenen zonder extra administratieve ballast of accountantsverklaringen? De rvt kan de rvb ruggensteun bieden richting zorgverzekeraars en financiers over de vergoedingen nu en de afspraken voor volgend jaar.’

Onderstaand bericht is verschenen op: zorgvisie.nl

In een maandelijks gesprek met zorgprofessionals en bestuurders verkent Sophie Bijloos* de contouren van een nieuwe zorgethiek aan de hand van bekende filosofen. Deze blog komt voort uit het eerste gesprek met zorgbestuurder Ernest Müter en interim-bestuurder en toezichthouder Christel Deckers en behandelt twee dilemma’s in het ziekenhuis en hoe bestuurders die kunnen helpen oplossen.

Wat weegt zwaarder: levensduur of levensgeluk? Toen ik IC-arts Bart Grady die vraag onlangs stelde, verwachtte ik als antwoord een verhaal over de medische haalbaarheid van een behandeling. Ik kreeg een heel ander verhaal. Over een coronapatiënt, een man van 75. Hij was zo ziek dat de arts na een week zijn partner belde om te waarschuwen: bij een hartstilstand kunnen en zullen we niet reanimeren. Het telefoontje valt hem zwaar: ‘Onze taak is het om familieleden zo goed mogelijk te begeleiden, te helpen en te ondersteunen. Het liefst zien we hen elke dag om hen bij te praten. Je wilt zien hoe de boodschap aankomt, of ze het begrijpen.’ In de twee weken daarna herstelt de patiënt toch langzaam. En toen bleek dat hij binnenkort 46 jaar getrouwd zou zijn. In afwijking van het protocol heeft het team geregeld dat zijn vrouw die dag het op de intensive care mocht komen vieren. Bart krijgt een grote glimlach op zijn gezicht als hij dit vertelt: ‘Het zijn de kleine vreugdemomenten die soms juist zo belangrijk zijn als je hard hebt gevochten om de patiënt beter te maken. Dan is het mooi dat je mag delen in dit soort mooie momenten.’

Filosoof Albert Camus beschrijft in zijn boek ‘De Pest’ de arts Rieux die de pest probeert te bestrijden maar beseft dat het een bijna onbegonnen taak is: ‘Elke avond klonk weer dat luide gehuil van moeders met een vage blik in hun ogen bij ontblote onderlijven met al hun dodelijke tekenen.. Ja, de pest was, net als de abstractie, eentonig. Het enige dat misschien veranderde was Rieux zelf…. [hij voelde] alleen de pijnlijke onverschilligheid die in hem groeide… Je krijgt genoeg van medelijden als het nutteloos is. En het gevoel dat zijn hart zich langzaam van de buitenwereld afsloot, bezorgde de dokter de eerste opluchting in die loodzware dagen.’ Barts verhaal laat zien dat de patiënt niet in isolatie wordt behandeld – zelfs niet op de corona-IC – maar in gezamenlijkheid. En dat liefde op de IC gevierd moet worden, niet alleen voor de patiënt, maar ook voor zijn behandelaars. Als tegengif/medicijn tegen de ‘pijnlijke onverschilligheid’.

De bestuurder komt in dit verhaal niet aan bod. Of toch wel? Dat patiënten de IC overleven is belangrijk maar niet voldoende. Ze moeten ook niet getraumatiseerd van de IC afkomen. Als bestuurder kan je zorgverleners ‘scharrelruimte’ geven en ze stimuleren om manieren te verzinnen om beter contact met familieleden te hebben. Ruimte voor gesprekken met cliënt en de verwanten, leden van de cliëntenraad, collega-behandelaren, verpleging en verzorging, juist in moeilijke omstandigheden. Ruimte om een klein beetje af te wijken van het protocol.

Verzet als patiëntenrecht

Een patiënt en zijn familie accepteren niet dat hij uitbehandeld is. Lotte Kaasenbrood, internist in opleiding, maakt duidelijk dat medisch gezien een zware ingreep met beperkte kans van slagen en risico’s niet wenselijk is. Maar de patiënt en zijn familie willen vechten tegen de ziekte. In Nederland denken we na over ‘gepast gebruik’, maar hoe belangrijk is het voor het verwerkingsproces om je te verzetten tegen je ziekte? Moet ‘medisch zinvol’ het enige criterium zijn voor de beslissing om te behandelen? Of kan de wens van de patiënt om tot het uiterste te gaan of de wens van de naasten om met eigen ogen te zien dat het echt niet meer gaat een reden zijn om toch een intensieve levensverlengende behandeling te starten?

Camus stelt in zijn werk verzet centraal, juist wanneer de uitkomst onzeker is. In ’De Pest’ wordt zelfs een soortgelijke discussie gevoerd als die Lotte aankaart: ‘De pest spaart niemand. De pest is te sterk.’ Reactie: ‘Dat weten we pas als we alles geprobeerd hebben.”

Lotte vraagt aan haar bestuurders tijd. Tijd om te kunnen overleggen met collega’s en experts. En tijd om de patiënt en zijn familie goede uitleg te kunnen geven. Ernest en Christel onderstrepen het belang daarvan. ‘Als bestuurder moet je bescheidenheid hebben, want jij staat niet bij de patiënt aan het bed. Je moet wel zorgen dat je hierover goede discussies organiseert. En vervolgens vertrouwen hebben dat daaruit een verstandig besluit voortkomt.’ Ook kan de bestuurder professionals uitdagen om alternatieven te zoeken. Wel te handelen, maar niet te behandelen. Bijvoorbeeld door voor de patiënt mooie momenten mogelijk te maken op de IC.

* Sophie Bijloos is partner bij Bosman & Vos

Christel Deckers ontmoet Cees Meijers

“Kwaliteitsindicatoren in relatie tot de cultuur maken kwaliteit in een organisatie zichtbaar”

Christel Deckers ontmoet.. Cees Meijers, voorzitter Raad van Toezicht Reinaerde.

Ik ben Christel Deckers, directeur-bestuurder van Perspekt a.i. en benieuwd naar de visie op kwaliteit in de zorg vanuit verschillende perspectieven. Daarom ben ik in gesprek gegaan met Cees Meijers, die zijn sporen onder meer verdiende als bestuurder van het Meander ziekenhuis. Sinds 3,5 jaar is hij voorzitter van de Raad van Toezicht van Reinaerde, een gehandicaptenzorginstelling in Utrecht en omstreken. Wat is voor hem kwaliteit in de zorg? En welke rol pakt hij als toezichthouder?

Contact

Om zijn visie toe te lichten, vertelt Meijers allereerst over zijn keuze om in de caresector toezichthouder te worden. “Na 35 jaar in de technische ziekenhuiswereld, wilde ik graag iets betekenen voor een organisatie waarbij nabijheid, persoonlijk contact en contact binnen de organisatie meer op de voorgrond staan. Denk bij dit laatste aan contact met de Raad van Bestuur, de Raad van Toezicht-collega’s, het managementteam en last but not least de cliënten. Hoe gaan begeleiders met hun cliënten om? Wat is belangrijk voor een ouder die een goede woon-, werk- en leefomgeving zoekt voor zijn of haar kind? Ik wil horen, ruiken, zien en proeven. Nu we in de coronacrisis zitten en nabijheid en persoonlijk contact (even) niet mogelijk zijn, ervaar ik helaas direct meer afstand tot de organisatie. Het relationele aspect van het toezichthouden komt voor mij daardoor onvoldoende tot zijn recht.”

Cultuur

Kwaliteit is voor Meijers een containerbegrip, net als cultuur: “Natuurlijk zijn documenten, zoals kwaliteitsbeleid, kwaliteitskader, opleidingskwaliteit en allerhande overzichten van kwaliteitsindicatoren, ook van belang. En wat te denken van overzichten van klachten en claims. Maar is je kwaliteit beter als er een hoger of juist lager aantal klachten wordt gerapporteerd? Wie het weet mag het zeggen!”

Naast de concrete aantallen en percentages speelt Meijers altijd met de vraag: ‘is dit het resultaat van een wezenlijke verbetering van ons zorgproces of speelt op de achtergrond ook een cultuuraspect, zoals meldingsbereidheid, een rol?’ “Voor mij geldt dat kwaliteitsindicatoren in relatie tot de cultuur kwaliteit in een organisatie zichtbaar maakt. Daarom lopen leden van de Raad van Toezicht mee met interne audits. Ze horen de verhalen van medewerkers en cliënten. Dat geeft kleuring en context aan het begrip kwaliteit.”

Verhalen

De jaarverantwoording 2019 over kwaliteit heeft Reinaerde aan de hand van verhalen vormgegeven. Deze verhalen zijn door de hele organisatie heen opgehaald en geven een warm beeld. Deze manier van verantwoorden sluit aan bij de visie van Perspekt om samen verder te bouwen aan kwaliteit. Hierbij staan de verhalen centraal: de verhalen van medewerkers én cliënten, maar ook die van ondersteuners, bestuurders en toezichthouders. “Op een dergelijke manier het lerend vermogen van een organisatie ondersteunen op het thema kwaliteit van zorg, maakt het werk voor auditoren ook leuker”, denkt Meijers. “Zo halen de interne en externe auditoren meer informatie op om samen te blijven bouwen aan kwaliteit.”

Kwaliteit

Als toezichthouder ziet Meijers dat bij Reinaerde drie soorten kwaliteit belangrijk zijn:

  • de leveringskwaliteit: hoe de cliënten en naasten de wijze waarop de zorg wordt verleend door de zorgmedewerkers ervaren: zijn ze betrokken, hebben ze oog voor die dingen waar een cliënt op dat moment echt gelukkiger van wordt en worden afspraken nagekomen;
  • de kwaliteit van informatievoorziening naar de cliënten en naasten: is deze tijdig, begrijpelijk, relevant, volledig, enzovoort;
  • en misschien wel het allerbelangrijkste: hoe gaat de zorgverlener om met onzekerheid van cliënten en naasten?

“Voor de zorgorganisatie is het van belang dat in de een of andere vorm periodiek onderzoek gedaan wordt naar clienttevredenheid. Als het daarbij zou blijven, heb ik daar als toezichthouder geen vrede mee,” benadrukt Meijers. “Het gaat mij om het gevoel bij kwaliteit. Dat gevoel moet je ontwikkelen en blijven voeden door rond te lopen in de organisatie, door in contact te zijn met medewerkers (van laag tot hoog) en door gesprekken met cliënten.”

Dilemma’s

Dat gevoel bij kwaliteit krijgt Meijers ook door de Raad van Bestuur uit te dagen om bestuurlijke kwaliteitsdilemma’s met de Raad van Toezicht te delen. Hij noemt de dilemma’s bij het sluiten van een locatie en ‘kwaliteit van leven’ versus ‘de natuurlijke neiging van veel zorgprofessionals om (medisch) technisch te handelen’ als voorbeelden. “Daarnaast is het ook van belang om deze dilemma’s thematisch aan de orde te stellen binnen het managementteam. Een ander kwaliteitsaspect wat ik zeer positief vind, is dat wij als Raad van Toezicht bij elkaar in de keuken kijken. Dat wil zeggen dat de leden van de commissie kwaliteit en veiligheid ook periodiek aanschuiven bij de auditcommissie en vice versa.”

“En benader je het heel basaal, dan is de elementaire vraag waar het bij kwaliteit van zorg om gaat, of de zorg bijdraagt aan de kwaliteit van leven van de cliënt. Het is jammer dat ‘handelingen’ vaak centraal staan. Ook de financiering is er immers op ingericht”, verzucht Meijers.

Vertrouwen

In de huidige coronatijd worden zorgorganisaties nog zichtbaarder met dilemma’s geconfronteerd. Voor Meijers staat buiten kijf dat een goede basis van vertrouwen in tijden van crisis essentieel is. “Je vertrouwt erop dat de Raad van Bestuur in control is en de crisis aankan. Dat check je als voorzitter regelmatig bij de bestuurder zelf en je toetst je bevindingen bij je collega-leden van de Raad van Toezicht. Daarnaast evalueer je periodiek met elkaar en zorg je er met elkaar voor dat de sfeer goed en open is en blijft. Ten tijde van COVID19 blijft je verantwoordelijkheid als Raad van Toezicht hetzelfde. Die verandert niet bij een crisis. Wel hebben we de focus verschoven van kritische toezichthouder naar sparringpartner en ondersteuner. Het is voor iedereen belangrijk om ten tijde van een crisis het goede te behouden en te leren van elkaar. Ook naderhand moet je er samen op reflecteren én leren van de crisis. Dat geldt ook voor een Raad van Toezicht.”

Op 25 mei jl filosofeerde zorgbestuurder Ernest Müter en ik over het thema ‘Goede zorg’. Gespreksleidster hierbij was Sophie Bijloos.

Wat verstaan we onder goede zorg? En welke rol heeft genot in het bepalen wat goede zorg is?

Het gedachtegoed van de filosoof Albert Camus vormt hierbij de basis voor onze reflectie.

“We leven in corona tijden. Filosoof Albert Camus schrijft in 1947: “Niets is minder sensationeel dan een plaag. Alleen al door hun lange duur zijn grote rampen een­tonig.” Zijn oplossing op het menselijk ongeluk is het opgeven van hoop. Een (absurde) held is een persoon die weet dat hij de zin van het leven nooit zal kennen en toch kiest om te blijven leven. Als we loslaten dat het leven een doel heeft, kunnen we alledaagse dingen met plezier en intensiteit beleven. Als we door de ogen van Camus naar onze corona-aanpak kijken, is de vraag of het doel van het in leven houden van zoveel mogelijk mensen wel het hoogste doel moet zijn. Hoe kijken je als bestuurder en/of toezichthouder hiertegen aan? Bijvoorbeeld in de gehandicaptenzorg, waar genezing niet altijd mogelijk(/wenselijk) is? Of in een verzorgingshuis waar mensen komen aan het einde van hun leven? En hoe weegt levensduur tegenover levensgeluk op de intensive care? Wat als levensgeluk voor behandeling juist (wellicht gevoelsmatig) ontnomen wordt, zoals in een verslavingskliniek? Wie bepaalt voor cliënten/patiënten of levensuren zwaarder wegen dan levensgeluk? En hoe bepaal je dat?

Het filmpje van dit gesprek kunt u hieronder terugkijken.

Over besturen in corona tijd is al veel gezegd en geschreven (zie ook het boek ‘Never waste a good crisis‘). Over toezichthouden* ten tijde van deze corona crisis is nog weinig geschreven en over de relatie tussen bestuur en toezicht nog minder.

Beter toezichthouden op gepaste, 1,5 meter afstand? Nu de raad van toezicht letterlijk op afstand staat in deze crisis en ook minder zichtbaar is in de organisatie is het de vraag wat dit doet met het werk van de toezichthouders en de toezichthouders zelf. Een kleine rondgang, die zeker niet representatief is, levert de volgende informatie op.

Over het werk

Iedere organisatie heeft zelf bepaald hoe en wanneer er overgegaan is tot digitaal vergaderen. Dit gebeurt door de voorzitter RvT in nauw overleg met de voorzitter RvB. En zo zal het ook in de afschaling gebeuren. Er wordt anders en frequenter overlegd en informatie verstrekt. Dat is ook niet verwonderlijk in tijden van een dergelijke crisis. Deze is immers voor iedereen van ons nieuw. Het anders overleggen gebeurt meer digitaal bijvoorbeeld via (meer) videobellen, Zoomen, Teams, Skypen, Webex enzovoort. Ook wordt er vaker via WhatsApp door het bestuur een tussentijdse update gegeven, speciaal voor de RvT opgesteld.

In tijden van crisis gaat ook de frequentie van informatie delen vanuit het bestuur omhoog: update crisisteam, tussentijdse nieuwsbrieven, vlogs en blogs, video’s etc., in een frequentie van eenmaal per week. Soms speciaal voor de toezichthouders opgesteld maar vaker voor alle personeelsleden bedoeld.

De toezichthouder zelf

De toezichthouders stellen zich meer ondersteunend op dan controlerend. Meer als werkgever dan criticaster. Willen meedenken in opschalen en afschalen. Hun input geven op de verschillende scenario’s tijdens en ook na de crisis. Zij sturen een bloemetje naar het crisisteam, sturen een kaartje naar bestuurders en ondersteuners en bellen wat vaker. Ze maken een blog, schrijven een vlog om de organisatie een hart onder de riem te steken en hun steun aan alle medewerkers  uit te spreken. Op deze manier ben je als raad van toezicht zichtbaar en helpend, uiteraard vanuit je eigen verantwoordelijkheid als toezichthouder.

Niet alle geplande overleggen worden in digitale vorm doorgezet; soms wordt bijvoorbeeld een overleg met een OR of CCR verzet naar een later moment waarop face to face overleg hopelijk wel mogelijk is. Maar als ‘later’ langer duurt worden daarin waarschijnlijk toch andere keuzes gemaakt. Zoals ook voor vele organisaties geldt, en dus ook voor een RvT is dat het digitale leren een versnelling doormaakt. Digitaal vergaderen als het enigszins kan en face to face als het moet. Digitaal overleggen over jaardocumenten en jaarrekeningen met de accountant heel goed mogelijk blijkt te zijn.

Conclusie

Deze kleine inventarisatie leert dat digitaal vergaderen efficiënter en effectiever verloopt. Als positief ervaren wordt als de relatie tussen toezichthouders onderling goed is. Goed gaat als ook de relatie tussen bestuur en toezicht goed is.

Tenslotte

Hoe ziet het toezichthouden er na de crisis uit? Welke goede zaken moeten we behouden en welke lering trekken we uit de zaken die minder goed zijn gegaan? Verder ben ik benieuwd hoe bestuurders hun RvT ervaren tijdens én na deze crisis. Immers het Takes two to tango! Tijd voor een vervolg inventarisatie vanuit de NVZD en NVTZ?

*Daar waar toezichthouder staat kan ook lid van de Raad van Commissarissen gelezen worden.

Corona virus maakt creatief! Thuiswerken en onlinecoaching zijn maatregelen die ons in deze bijzondere tijd kunnen helpen. Ook ik houd gepaste afstand en mijn coachingsactiviteiten gaan gewoon door via e-coaching. Misschien ook iets voor jou? Neem dan contact met mij op via mijn contactpagina. Ik help je graag!

Met veel plezier speel ik saxofoon in de Bigband van het Amsterdam Universitair Medisch Centrum. Onder muzikale leiding van bandleider Diederik Ruisch spelen we regelmatig op congressen, festivals en in ziekenhuizen. Daarnaast worden grotere projecten ondersteund om het bijzondere werk binnen Amsterdam UMC te ondersteunen.

In 2020 staat een nieuwe actie gepland waarbij de relatie van hersenziekten, als de ziekte van Alzheimer, en de (helende werking) van muziek centraal komt te staan. Een cd vol “liedjes met een verhaal” om geld in te zamelen voor Alzheimeronderzoek. Muziek vormt een belangrijke aanvulling op ons dagelijkse leven. Het is zelfs bewezen dat muziek een positief effect heeft op de verbindingen tussen verschillende gebieden in de hersenen. Ook mensen met de ziekte van Alzheimer of een andere vorm van dementie hebben baat bij het luisteren naar of het maken van muziek.

In het recent verschenen magazine Goed Bestuur @Toezicht nr3-2019 staat een door mij geschreven artikel over een onderzoek naar werving en selectie van bestuurders in de zorg. Daarin komen onder andere de vragen aan de orde:
Hoeveel bestuurders moeten er aftreden na een geschil met hun Raad van Toezicht?
Weet u hoe het staat met uw relatie met uw Raad van Toezicht of Raad van Bestuur?
Inzicht hierin is de eerste stap tot verbetering. Daarom doe ik onderzoek vanuit het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur naar deze relatie vanaf bestuursvacature tot en met het eerste jaar na het aanstellen van een nieuw bestuur onder de titel “It takes two to tango”.
Nadat het artikel gepubliceerd werd kreeg ik al verschillende reacties.
Een daarvan is van Marc Bindels
Betreffende het artikel vind ik dat je het zeer toegankelijk hebt geschreven, Het leest gemakkelijk, nodigt uit tot verder lezen; veel onderbouwing ligt erachter, maar daar word je niet onnodig mee vermoeid. Je afsluiting nodigt ook erg uit; het maakt mij in ieder geval zeer nieuwsgierig naar het vervolg! En dat is een kunst ansich.
En deze van Ella van Lingen, bestuurder bij Reinaerde
Mooi geworden dit eerste artikel. Duidelijk, vragend en verdiepend, daarmee ook vernieuwend! Benieuwd naar je volgende publicaties.
En van Astrid Booij Liewers, directeur bij Movimento
Gaaf Christel, ik ga hem lezen en delen!
Sven van Sligter, toezichthouder WIJ 3.0
Mooi hoe je de beweging schetst tussen wetenschap (leve de IQ-test) en levenservaring (wij weten het zelf het beste!)
Tango gaat over passie, leve het samen!
Marianne Janssen van IJ Consulting
Je artikel over werving en selectie van bestuurders in de zorg heb ik met belangstelling gelezen. De uitkomsten van je onderzoek onder de kandidaten, toezichthouders en headhunters vond ik nogal zorgwekkend. Blijkbaar wordt er nog tamelijk traditioneel gedacht. Goed dat je hen op zijn minst prikkelt met methoden die daadwerkelijk tot betere resultaten kunnen leiden. Maar erg ontvankelijk lijken de toezichthouders nog niet. Werk aan de winkel?
 
Een andere reactie komt van Cees Meijers, voorzitter Raad van Toezicht Reinaerde
Opmerkelijk vind ik de opvatting van (een aantal) toezichthouders omtrent het niet inzetten van wetenschappelijk bewezen instrumenten bij de selectie en werving van bestuurders “omdat zij zelf ruime ervaring hebben met dit soort S en W trajecten”.
Hier klinkt voor mijn gevoel toch enige arrogantie in door.
De vraag is dan op basis waarvan zij dan wel hun besluit nemen om een bestuurder wel of niet aan te stellen.
Mijn overtuiging is dat intuïtie hierbij altijd een rol zal (en moet) spelen maar enige objectivering lijkt me niet verkeerd.
Komt deze afweging in vervolgpublicaties nog aan de orde?
 
Jazeker Cees,
In mijn vervolgpublicaties zal ik daar zeker op in gaan.
Ik ga dat doen samen met Marise Born, professor bij het ESSB in Rotterdam. Gespecialiseerd in werving en selectie en het gebruik van methoden en technieken daarbij.
De interviews die ik met bestuurders en toezichthouders gehouden heb dienen daarbij tevens als input.
Gedurende mijn onderzoek zal ik periodiek op deze plaats over de voortgang vertellen. De mijlpalen van mijn onderzoek staan in het schema hieronder.

Op woensdag 19 juni was ik te gast op een inspirerende netwerkbijeenkomst van de Veghte, adviesbureau voor interim management en werving & selectie. 

Momenteel doe ik onderzoek naar de relatie tussen bestuur en governance aan het Erasmus Centrum voor Zorgbestuur.

Doelstelling van dit onderzoek is het verbeteren van de matching tussen bestuurder en (zorg)organisatie; de legitimiteit van deze match in de tijd gezien en de focus van de Raad van Toezicht op het vervullen van haar rol als werkgever.

Voor de Veghte uiteraard een zeer interessant onderwerp, gelet op haar rol van executive search bureau. Aan een besloten groep van zo’n 30 interim-bestuurders, en -managers, toezichthouders presenteer ik de eerste inzichten van mijn onderzoek.

Allereerst neem ik iedereen mee in het proces van werving en selectie van een nieuwe bestuurder.

Een organisatie is gauw geneigd op zoek te gaan naar het schaap met de vijf poten. Maar een schaap met vijf poten heeft weinig overlevingskans, dus is het raadzaam om zorgvuldig te bedenken over welke competenties een nieuwe bestuurder dient te beschikken zonder hierbij de realiteit uit het oog te verliezen. Een zorgvuldige prioritering en afweging is dan ook een voorwaarde om te komen tot een realistisch en passend profiel.

Vervolgens is de inrichting van een professionele procesgang belangrijk; wordt het proces uitbesteed aan een werving & selectie bureau, welke instrumenten worden gebruikt (gesprekstechnieken, toepassing selectiecriteria) en hoe vervult de Raad van Toezicht haar rol als werkgever in deze procedure.

Vanuit een breed in de zorg uitgezette enquête, kunnen al de eerste conclusies worden getrokken. Matching kan verbeterd worden:

  • Door het instrument van organisatie ecologisch onderzoek toe te passen.
  • Door gestructureerde interviews tijdens selectiegesprekken af te nemen.

En als er eenmaal een nieuwe bestuurder benoemd is, hoe verloopt dan het samenspel tussen de Raad van Toezicht en de Raad van Bestuur in het eerste jaar van de aanstelling van de nieuwe bestuurder?

En hoe ervaren zowel de bestuurder als ook de Raad van Toezicht in haar rol als werkgever dit samenspel?

De enquête geeft de volgende eerste conclusies:

  • Er bestaat een grote diversiteit in de invulling van de werkgeversrol door de Raad van Toezicht.
  • Sommige Raden van Toezicht hebben in hun visie op toezicht hun werkgeversrol expliciet en openbaar gemaakt, maar de meesten hebben dat nog niet gedaan.
  • Nader onderzoek naar de invulling van de werkgeversrol door de Raad van Toezicht is noodzakelijk.
  • Opleiding en training in het 1e jaar van zowel Raad van Toezicht als Bestuur is gewenst.

Vanuit de groep aanwezigen wordt gereageerd met veel ervaringen uit de praktijk. Vooral de casussen waar sprake blijkt te zijn van een mismatch roepen veel stof tot discussie op; was de procedure niet zorgvuldig en/of professioneel genoeg, wat is er over het hoofd gezien, welke fouten zijn er in de procedure gemaakt? Wat was de rol van het werving & selectie bureau en had deze zo’n mismatch kunnen voorkomen?

Ik nodig de deelnemers aan deze discussie en de Veghte van harte uit om bij te dragen aan het vervolg van dit onderzoek.

Recent verscheen ook het artikel ” Waarom makkelijk doen als het beter kan?” over mijn onderzoek in Goed Bestuur &Toezicht. Lees het hier.

Mocht u in meer informatie over dit onderzoek geïnteresseerd zijn, dan kunt u met mij contact opnemen.

Ja dat klopt wel voor mij maar ook weer niet helemaal.

De website van Stichting CATO en de stichting zelf zijn opgeheven omdat ze teveel onderhoud en beheerkosten genereerden. De activiteiten, het ontwikkelen van instrumenten om toezicht van met name de zorg te verbeteren worden gewoon voortgezet door mij en de mensen die hieraan meewerkten en mee blijven werken.

Ook de website van Deckers Management bestaat niet meer en daarvoor in de plaats is deze website gekomen; modern vormgegeven met beeld en geluid en met inhoud die beter aansluit op mijn activiteiten. Natuurlijk werk ik nog steeds samen maar meer op vóórkomen dan vanuit een standaard aanpak.

Ik ben benieuwd wat jullie van mijn nieuwe website vinden!