Accountant | Interview
TEKST: WILBERT GEIJTENBEEK FOTOGRAFIE: ELISABETH ISMAIL
In een restaurant aan het Amsterdamse Bos is Christel Deckers geregeld te vinden. En niet voor een kopje koffie, nee het is haar kantoor, stelt ze. Midden in de natuur, en toch nabij de stad. En nabij het NBA-kantoor dat aan de Zuidas is gevestigd. Op afstand, en toch dichtbij: het past bij Deckers’ nieuwe rol. Ze is als eerste niet-accountant benoemd tot bestuurslid van de beroepsvereniging. Zonder stemrecht, maar met ambitie.
Immers, net als een frisse najaarsbries die de boomtoppen bevrijdt van hun kleurende gebladerte hoopt Deckers een kritische maar meedenkende insider van buiten in de beroepsgroep te zijn. Aan haar capaciteiten ligt het niet; het is een understatement om te zeggen dat Deckers veelzijdige belangstelling heeft. Een wetenschappelijke carrière vond ze ‘een tikje te krap’. Deckers is Slaviste, runde een eigen tolk-vertaalbureau, heeft zich verdiept in spraaktechnologie en mag zich bedrijfskundige noemen, met een mastertitel in verandermanagement.
Ze spreekt naast haar moedertaal, Duits en Engels ook Russisch, Servisch en Kroatisch. Ze is saxofoonspeler, hardloopcoach, doet zelf ook geregeld een duurloopje, speelde tafeltennis in de herencompetitie – ‘de dames gaven me te weinig weerstand’ – en schrijft recensies voor Managementboek.nl. Ze is commissaris bij het Trimbos Instituut, het Maxima Medisch Centrum en diverse instellingen in onderwijs en zorg. In die sectoren is ze ook actief als interim-bestuurder. Sinds juni zet ze haar expertise met enthousiasme in bij de NBA. ‘Ik heb wel vaker onbekend terrein betreden.’
Meer dan vaktechniek
Jan Wietsma: Een frisse wind kan de beroepsgroep wel gebruiken, vindt Jan Wietsma, Deckers’ voorganger in het NBA-bestuur, die ook bij het gesprek aanschuift. Na vier jaar zwaait hij af. In dit duo-interview blikken Wietsma en Deckers terug en vooruit. Of althans, Wietsma doet graag beide met de nodige directheid. Nog voor het interview begint, heeft Wietsma een meningsuitwisseling in gang gezet. ‘Accountants kunnen gewoon niet goed omgaan met zelfreflectie.’
Deckers: ‘Maar Jan, je bent zelf toch ook accountant?’
Wietsma: ‘In het openbaar ervaren accountants kritiek algauw als een aanval op hun persoon.’
Deckers: ‘Alle discussie is lastig. Het vak is ooit begonnen met de regels volgen. Maar vaktechniek is niet genoeg. Het is essentieel dit aan te vullen met filosofische, ethische en sociale capaciteiten. Soms heb je als accountant de capaciteiten van een mediator nodig.’
Wietsma: ‘Dat is mooi, maar zit de huidige generatie daar wel op te wachten? Wie van cijfers houdt, omdat cijfers niet liegen, kiest nu eenmaal eerder voor dit vak.’
Deckers: ‘Daar ben ik het niet mee eens. Er zijn vele manieren om op nul uit te komen.’
Over dat laatste schreef Deckers haar proefschrift: over de verschillende methoden om het rendement op investeringen door te rekenen. Harde methoden, stelt Deckers, waarmee juist een schijnzekerheid wordt gecreëerd.
Jan Wietsma
‘In het openbaar ervaren accountant kritiek algauw als een aanval op hun persoon’
Weg gedigitaliseerd
Wietsma’s onderwijsloopbaan kenmerkt zich door het ‘stapelen’, zo stelt hij. Via de mavo en meao deed Wietsma Staatspraktijkexamen Diploma Boekhouden. Hij ging al jong in loondienst, ‘in de periode dat je nog zeven jaarrekeningen op één dag opstelde’. Zijn loopbaan als accountant begon bij een administratiekantoor in Badhoevedorp, op vier minuten rennen van zijn huis.
Christel Deckers: ‘Soms heb je als accountant de capaciteiten van een mediator nodig’
Het waren de jaren tachtig. Witwasprotocollen bestonden niet. Wietsma ging geregeld ‘met 50.000 gulden in mijn binnenzak’ naar de bank. Het was ook vaak repetitief werk: ‘Na je veertigste maandoverzicht, ken je dit vak door en door.’ De minicomputer werd Wietsma’s redding: hij surfde gretig op de eerste automatiseringsgolf. ‘Al gauw had ik mijn eigen baan weg gedigitaliseerd.’ Bij Fiscount werd hij ‘probleemoplosser’. ‘Ik ontwierp bijvoorbeeld planningen om alle accountants op kantoor toch drie weken vakantie te geven.’ Tien jaar geleden begon hij voor zichzelf met MKB-Kredietcoach. Bij de NBA was hij als bestuurslid onder andere verantwoordelijk voor innovatie en de community Accounttech.
Wietsma: ‘Ja, ik voelde me altijd geroepen om de buitenwereld naar binnen te halen. Wat zouden de stakeholders ervan vinden? Dat was mijn stokpaardje.’
Deckers: ‘Hoe heb je dat gedaan?’
Wietsma: ‘Nou, als er een probleem opdook, tuigde de NBA een commissie op. Daarin werden meestal enkel leden van de kantoren afgevaardigd, nooit mensen van buiten. Ik haalde de stakeholders naar binnen. En ik heb iedereen uitgenodigd die wilde meedenken over technologie in de accountancy: de kennisinstellingen, de hogescholen, de softwareleveranciers.’
Op zoek naar de machine
Ook voor Deckers is digitalisering een speerpunt. Of, specifieker: kunstmatige intelligentie en data-analytics, dat haar in haar bètakant aanspreekt.
Deckers: ‘Accountants beheren een enorme berg aan data.’
Wietsma: ‘Accountants laten die goudader anders gewillig delven door softwarepartijen en fintechbedrijven. Neem voorspellende data-applicaties. Als accountant wil je bijvoorbeeld weten of de data de keuze voor betalingsuitstel van belastingen rechtvaardigen. Alle grondstoffen zijn al in handen van accountants, maar we missen de machine die van die grondstoffen een product maakt.’
Deckers: ‘Maar hoe zouden kleine kantoren dat kunnen realiseren? Door zich te verenigen?’
Wietsma, zuchtend: ‘Samenwerking tussen accountantskantoren is een hell of a job.’
Deckers: ‘Als 1.500 kantoren iets met data-analytics of de circulaire economie moeten, wordt het niets. Zo was het ook met de zorginstellingen. Maar tegenwoordig werken ook medisch specialisten steeds intensiever samen. Als beroepsorganisatie moet je dat stimuleren.’
Christel Deckers
‘Soms heb je als accountant de capaciteiten van een mediator nodig’
Spanningen in de beroepsvereniging
Governance is een ander speerpunt voor Deckers. Zij vindt de codes voor goed bestuur in zorg en onderwijs inspirerend. Wietsma benadrukt de spanning die er bij de NBA zelf bestaat tussen de beroepsgroep vertegenwoordigen en toezicht houden op diezelfde beroepsgroep. Inmiddels heeft de NBA bijvoorbeeld een remuneratiecommissie, maar bij zijn aantreden nog niet.
Wietsma: ‘Hoe kunnen bestuurders dan worden beoordeeld op hun functioneren? De spanningen zitten in het model. Op grond van de accountantswet is de NBA toezichthouder en belangenbehartiger. Aan de ene kant kiezen de leden het bestuur dat hen vertegenwoordigt. Aan de andere kant moet het bestuur de leden meekrijgen in het accepteren van nieuwe regelgeving. Je moet toezicht en bestuur uit elkaar halen.’
Deckers: ‘Deze kwestie speelt bij alle ledenverenigingen, van vakbonden tot sportbonden. Nee, eerst maar eens kijken wat we binnen de bestaande structuren beter kunnen.’
Ook onder de NBA-leden zit een spanning, zeker bij de kleine kantoren, waarvan de beroepsbeoefenaar tegelijk economisch eigenaar is.
Wietsma: ‘Elke keuze heeft daar impact op de inkomsten. Maak je de verkeerde keuzes, dan kun je voor de tuchtrechter komen. Grote kantoren hebben een veel professionelere bestuurscultuur.’
Deckers: ‘Wetgeving is nu eenmaal een feit. We zijn er uiteindelijk voor de accountants, niet voor de kantoren. Faalt de markt, dan moet de beroepsorganisatie ingrijpen. Daar moet je niet benauwd voor zijn. Ook niet als bestuurder van buiten.’
